I. Introducción
«Lo mejor en los hombres para Diógenes: La libertad en el decir».
A mes de marzo de 2024, hay entre otros, dos parámetros fundamentales que determinan el estado de la Administración de Justicia: por un lado, la consolidación del carácter de servicio público de la Administración de Justicia (por su generalidad); y por otro, la necesariedad de la definitiva de la implantación de la NOJ (por su modulabilidad). Estas dos variables delimitan el contenido material de una «nueva ética de servicio» en esta organización «multifactorial» que es la Administración de Justicia.
II. Consolidación del carácter de servicio publico de la Administración de Justicia
«Los juristas somos instrumentos de servicio, y al servicio de los ciudadanos» (Juan Carlos Campo)
No es necesario insistir en el arraigo que está teniendo esta creencia. Desde los años noventa (1) del siglo pasado se va extendiendo entre numerosos sectores de la Administración de Justicia. Hay gran cantidad de normas, documentos, planes estratégicos (2) y trabajos (3) que fundamentan esta tesis. Y como señalaba Guillen Soria (4) «... tantas propuestas, tantos artículos doctrinales y tantos debates sobre la justicia, no pueden deslindarse de un movimiento general en nuestra sociedad que la impulsa a cambiar el concepto mismo de la Administración Pública. Esta, en un concepto mucho más volcado al servicio público, que a ser instrumento de la política, debe utilizar las capacidades de un modo desconocido en nuestros Juzgados...».
Pero el modelo de servicio público implica servidumbre, organización, disponibilidad… Y lo cierto es que hay tantos modelos de juzgados, tantas costumbres y prácticas de trato al ciudadano («aquí su señoría no viene los lunes» «aquí es el gestor el que toma declaración», «aquí sólo atendemos hasta la una», etc.) como juzgados existen funcionando al albur de su propia inercia jurídica. Por ello, la actitud, la aceptación o rechazo de un determinado modelo de servicio público constituye una pieza clave en el cambio cultural que necesita nuestra Administración de Justicia.
Así, ya desde Libro Blanco de la Justicia de 1997 (5) , hubo reticencias a las reformas, que parecen superadas en la actualidad. Al amparo de la innegable complicación de medir elementos cualitativos, la Administración de Justicia se mueve al compás de iniciativas personales. El CGPJ en uno de sus Informes dice: «... En las mas de doscientas (200) entrevistas con jueces y magistrados de todos los órdenes jurisdiccionales y de todas las instancias han sido excepcionales las respuestas que estiman que se están cumpliendo los horarios en la Oficinas judiciales. La generalidad de los entrevistados ha reconocido palmariamente que la banda horaria de cumplimiento alcanza en el mejor de los casos entre las 28 y 30 horas semanales, y no ha faltado quien la ha situado incluso por debajo».
Frente a esta organización difusa, la estadística judicial oficial ha hecho posible el análisis de una base de datos fiable para fijar objetivos y para controlar su cumplimiento. Asimismo, el CGPJ fija «módulos» para la creación de nuevos órganos como referencia imprescindible. En este sentido, el desarrollo de políticas jurídicas debe fundamentarse en dos prácticas: la evaluación (para determinar su eficacia y su eficiencia) y la colaboración entre equipos para desarrollar metodologías rigurosas y facilitar datos necesarios para realizar la evaluación. Se ha de aprovechar la riqueza y «granularidad (6) » de los datos recogidos por la Administración porque la evaluación no es una amenaza, sino una herramienta para mejorar la gestión.
Así, con datos, se ha de configurar el procedimiento como la eliminación de lo innecesario. Y cualquier reforma ha de tener en consideración la sencillez, probidad y eficacia/eficiencia (Couture), de forma que los servicios públicos avancen hacia un proceso contínuo de mejora de calidad, eficacia, cercanía y transparencia.
III. Necesariedad de la definitiva implantación de la NOJ
«Es el Tribunal un todo de tan delicada contextura, que no hay en él parte integrante alguna que no sea esencial. Es una máquina en que si falta o falsea o afloja el más menudo muelle, todos los movimientos serán desordenados» (Padre Feijoo en Balanza de Astrea o recta administración de la Justicia en Teatro Crítico Universal).
Si hay algo que claramente pertenece a una administración de otro siglo es la actual configuración de los cuerpos de funcionarios al servicio de la Administración de Justicia
Si hay algo que claramente pertenece a una administración de otro siglo es la actual configuración de los cuerpos de funcionarios al servicio de la Administración de Justicia. Miméticamente conservados desde las viejas secretarías en las que el antiguo Secretario judicial reclutaba y pagaba a su propio personal, la redefinición de las competencias del Letrado de la Administración de Justicia se ha convertido en un tópico de la reforma. La distinción entre un Gestor que tramita y un Tramitador que le apoya en puros trabajos mecanográficos, de archivo o tareas similares «hace agua» desde hace tiempo. La no atribución directa al Gestor de tareas de gestión sino por delegación del LAJ sigue causando tales problemas de gestión y retributivos, que urgen su modificación. La concepción del Auxilio, híbrido de subalterno y representante del Juez, puede pasar a las antologías del mal diseño de puestos de trabajo. La Administración de Justicia necesita una organización, y por ello, debe sujetarse a los principios generales por los que se rigen las organizaciones y sociedades. Así, la ciudadanía tiene derecho a esperar: una justicia más rápida y eficaz, que ofrezca una respuesta equitativa en un plazo razonable de tiempo, y que dicha actividad se materialize de forma comprensible.
Y con la implantación de la NOJ, se configura una nueva rama del Derecho: el organizativo, caracterizado por la existencia de diversos sujetos con competencias diferentes que han de coordinarse y complementarse para la prestación del servicio público. Así, organizativamente hasta hoy, «la justicia es un naufragio, una reincidencia en el fracaso».
Tras más de veinte años, la implantación de la NOJ es tímida y escasa y parece que los Tribunales de instancia y las UTRAM serán más fruto de las necesidades de consecución de fondos europeos comunitarios que de un convencimiento pleno de su necesidad. Se hacen pues necesarios liderazgos participativos a través de personas con actitudes abiertas, creativas y transformacionales que fomenten la confianza y la cooperación y que elaboren los materiales adecuados para posibilitar su implantación.
A dia de hoy, las leyes de eficiencia representan una «transformación» (no un cambio) del servicio público de justicia en el ámbito procesal, digital y organizativo y repercuten directamente en la forma en que el personal funcionario de los Cuerpos Generales y Especiales de la Administración de Justicia ejerce las funciones definidas en la Ley Orgánica 6/1985, de 1 de julio, del Poder Judicial (LA LEY 1694/1985). Esto requiere, necesariamente, una adaptación del desempeño de su trabajo para conseguir la plena implantación del nuevo modelo de servicio público de Justícia conforme viene definido en las modificaciones normativas operadas en el Real Decreto-ley 6/2023, de 19 de diciembre (LA LEY 34493/2023), por el que se aprueban medidas urgnees para la ejecución del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (LA LEY 9394/2021) en matria de sercivio público de Justicia, función pública, régimen local y mecenazgo y las pendientes cntenidas en los proyectos de ley de medidas de eficiencia procesal y de ley orgánica de eficiencia organizativa.
Toda esta transformación implica, ineludiblemente, la asunción de nuevas tareas y la adaptación de las funciones, así como la redefinición de las que actualmente tienen encomendadas el personal de los Cuerpos Generales y Especiales de la Administración de Justicia. Esta transformación, de carácter transversal, se fundamenta sobre cuatro elementos previstos en el componente 11 del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR) (LA LEY 9394/2021): la digitalización de la Administración y sus procesos, la reducción de la temporalidad en el empleo público, la mejora de la formación del personal de la Administración Pública, la transición energética y la modernización de la gestión pública para prestar un mejor servicio públcio, en general y, un mejor servicio público de Justicia como parte fundamental para reforzar el Estado social y democrático de derecho conforme a la definición recogida en nuestra constitución.
IV. Nueva ética de servicio: la servicialidad
No, no, no estamos en el mismo barco, estamos en el mismo mar. Unos en yate, otros en lancha, otros con salvavidas y otros nada más nadando con todas sus fuerzas.
Los anteriores postulados se harán efectivos en la medida en que se implante en la conciencia de todos, una nueva ética de servicio que hoy por hoy no está consolidada. Porque afirmar que la Administración de Justicia es uno de los servicios peor valorados por los ciudadanos no es revelar ningún secreto. Pero quizás, no sea tan conocida por el público la profunda desmoralización y la desorientación que experimentan cada día miles de funcionarios judiciales cuando acuden a su puesto de trabajo como una de las principales razones de la actual situación. Con las mismas leyes, con los mismos medios, unos juzgados funcionan y otros no. No cabe duda que junto a las normas procesales y al incremento de los medios materiales donde hay que insistir para lograr la efectividad deseable es, en el factor humano. Como señala Cueto Álvarez de Sotomayor (7) , no existe ningún mecanismo de incentivación por buen funcionamiento en la Oficina judicial: los funcionarios del mejor juzgado de España y los del peor de igual categoría y localidad cobrarán casi lo mismo. Los que se «dejan la piel» y los que «pasan de todo» serán igual tratados (8) .
Lamentablemente el sistema provoca que la persona que supera una dura oposición y accede al anhelado puesto de trabajo como funcionario, se encuentra que, habiendo llegado a su objetivo, queda estancada y no tiene más recorrido profesional, lo que implica una escasa motivación personal en formarse y progresar en su vida laboral. No fomenta el actual sistema una carrera administrativa (horizontal o vertical) para aquellas personas que puedan tener inquietudes en tal sentido y, al contrario, se llega muchas veces a una actitud pasiva («para que voy a formarme si no sirve de nada» o «cobraré igual al final de mes»)
En la legislación general (9) se prevé que los funcionarios de carrera tengan derecho a la promoción profesional y puedan desarrollar una carrera profesional, que puede ser vertical o horizontal. Así, se establece una posibilidad de ascenso desde un cuerpo o escala a otro superior (promoción interna vertical) o, también, promoción interna horizontal (acceso a cuerpos o escalas del mismo subgrupo profesional) y, como contrapartida, se vincula a una evaluación del desempeño, estableciendo mecanismos que valoren la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados. Sin embargo, en la administración de justicia hay una rigidez en la configuración de los cuerpos generales de funcionarios.
Existe, efectivamente, la promoción interna vertical (10) en los cuerpos de gestores, tramitadores y auxilio judicial, que permiten, con la titulación necesaria, acceder a los cuerpos superiores. Sin embargo, las llamadas plazas singularizadas o puestos de trabajo con especialidades, que vendrían a suponer una promoción horizontal, sólo se encuentran en la configuración de la nueva oficina judicial que, como reconoce el propio Ministerio de Justicia y a pesar de estar prevista en la normativa desde hace años, se ha escasamente implantado (11) . Promover una motivación en el trabajo de los funcionarios pasa, además de una remuneración acorde al puesto, entre otros aspectos, por establecer mecanismos de promoción profesional que ayudarían a paliar la desmoralización. A su vez, apenas existen elementos de sanción ágiles y eficaces, por mal funcionamiento (12) .
Pero hay una cosa cierta: las empleadas y empleados públicos constituyen el mayor activo de nuestro Estado del bienestar y han de ser los protagonistas indiscutibles de la modernización y transformación de las administraciones públicas: su actuación profesionalizada y comprometida ha de servir para la construcción de una administración moderna y preparada que pueda ofrecer respuesta de forma individualizada y proactiva a las necesidades de los usuarios y de la sociedad en general. Y la existencia de un código etíco facilita esta misión.
1. Código ético en general
«El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos lo desconocido. Para los valientes, la oportunidad» (Victor Hugo).
El Código ético y de conducta es un instrumento abierto y dinámico de autorregulación, carente de un valor normativo que tiene una finalidad esencialmente educativa, preventiva y orientadora, sin perjuicio de la vigencia de la legislación aplicable (13) . Su importancia es medular en la gestión pública. Es un signo de «madurez» que va más allá de cumplir con las obligaciones legales y forma parte de un sistema o marco de integridad pública (14) que aspira a elevar los estándares de calidad y excelencia de la actuación de los servidores públicos, más allá del estricto cumplimiento de las normas. Como código de conducta, establece una serie de «criterios de actuación» que todo servidor público debe tener en cuenta en el ejercicio de sus funciones y en el cumplimiento de sus tareas y cometidos.
Estas consideraciones se materializan en el Estatuto Básico del Empleado Público (LA LEY 16526/2015) aprobado por Real Decreto Legislatívo 5/2015, de 30 de octubre, en su art. 54 referido a los principios de conducta establece: «1. Tratarán con atención y respeto a los ciudadanos, a sus superiores y a los restantes empleados públicos» «2. El desempeño de las tareas correspondientes a su puesto de trabajo se realizará de forma diligente y cumpliendo la jornada y el horario establecido» «8. Mantendrán actualizada su formación y cualificación». Dicha normativa (15) refleja que los empleados públicos deberán desempeñar, con diligencia, las tareas asignadas y velar por los intereses generales con observancia de la CE y del resto del ordenamiento, y deberán actuar con arreglo a los principios de objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, y respeto a la igualdad entre mujeres y hombres (16) .
Es decir, el Estatuto Básico del Empleado Público (LA LEY 16526/2015) (EBEP) conforma el marco general de actuación de los empleados públicos mientras que el Código ético y de conducta materializa la aplicación concreta de dichos principios.
2. Código ético de la Administración de Justicia
«El proceso no está hecho para los ciudadanos, está hecho para los profesionales del derecho» (Sofía Puente)
Como consecuencia, hay necesariamente, que tener un «código deontológico de servicio» en la Administración de Justicia como conjunto de principios éticos y normas de conducta que guían el comportamiento de servidoras y servidores públicos que trabajan en el ámbito de la justicia. Es importante destacar que el cumplimiento de un código deontológico es una responsabilidad personal y profesional, y el incumplimiento de estas normas éticas puede tener consecuencias legales y gubernativas. A tal efecto, tienen una serie de obligaciones y deberes en el ejercicio de sus funciones, para garantizar el correcto y eficiente funcionamiento del sistema de justicia. Asimismo, el art. 497 LOPJ (LA LEY 1694/1985) establece que los funcionarios de la Addministración de Justicia están obligados a: «d) realizar con la debida aplicación las funciones o tareas de su puesto de trabajo y aquellas otras que, relacionadas con las anteriores, les encomienden sus jefes u superiores para el cumplimiento de los objetivos de la unidad» «e) cumplir el régimen de jornada y horario que se establezca» «i) tratar con atención y respeto a los ciudadanos» «l) tratar con corrección y consideración a alos superiores jerárquicos, compañeros y subordinados, así como a Abogados, Procuradores y Graduados Sociales».
Y dada la complejidad de esta administración, se ha de valorar su «inteligencia (17) solucionadora (18) » que se caracteriza por su actividad, el sentimiento de propia eficacia, la valentía a la hora de enfrentar los desafíos (hay que cambiar las ideas no basta: es necesario cambiar la conducta, lo que es extremadamente difícil. Hay que crear hábitos) y por su perseverancia (como diría Rilke «en mi tengo una paciencia de siglos»)
3. El gran paso: de la condición de funcionario/a a condición de servidor/a público
«La burocracia digital ha incrementado la sima entre la Administración y los administrados» (Estrella Montoliu).
Decía Carl G. Jung que «las grandes renovaciones nunca vienen de arriba, sino siempre de abajo, al igual que los árboles nunca crecen desde el cielo hacia abajo, sino desde la tierra, a pesar de que la semilla cayo desde arriba». Las empleadas y empleados públicos constituyen, sin duda alguna, el mayor activo de nuestro Estado del bienestar y han de ser los protagonistas indiscutibles de la modernización y transformación de las administraciones públicas y de nuestra administración de justicia: su actuación profesionalizada y comprometida ha de servir para la construcción de una administración moderna y preparada que pueda ofrecer respuesta de forma individualizada y proactiva a las necesidades de usuarios, profesionales y sociedad.
En la medida en que se implante en la conciencia de todos, una nueva ética de servicio (que hoy no está consolidada), de ser «servidores públicos», el enfoque diario de nuestra actividad puede tener otra dimensión. Y analizar nuestra actividad como lo que es: la prestación de un servicio.
4. Medidas para favorecer la implantación de la condición de servidor/a público
«Más vale preguntar dos veces que equivocarse una». «Cuesta el doble de trabajo hacer las cosas mal que bien»
¿Cómo se consigue?: Somos un gran equipo. A continuación, hay que exponer nuestros logros para generar confianza (sabemos lo que queremos), y también sabemos resolver las incidencias con soluciones, y para ello, hay que estar formados y saber y controlar los temas con claridad, y, por último, tener creados circuitos resolutorios (materiales).
PRIMERO. La DIFERENCIA: va a ser la generación de confianza (la confianza no se imprime, se gana)
SEGUNDO. Los RESULTADOS: nuestra cuenta corriente no será en euros, serán los asuntos y las ejecuciones en trámite.
TERCERO. El CAMINO: va a ser el triángulo: mentalidad/estrategia/persuasión.
CUARTO. MENTALIDAD/CREENCIA:
- — Atender es ayudar.
- — Resolver un tema o incidencia es dar seguridad.
- — Tenemos que tener integradas las respuestas.
- — Así se solucionan incidencias y se generan beneficios a usuarios y profesionales.
- — HABITOS, OBJETIVOS CONCRETOS (PLAN) Y ACCIÓN
- – Ación + Acción + Acción.
- – Dinámica estable.
- – Hacer acciones diferentes.
- – Las ideas no sirven para nada, si no hay una acción detrás.
- — MEDICIÓN
- – Atención profesionalizada (OAC).
- – Conseguir atender rápido y de forma razonable (fidelización).
- – Fama/Credito/Recomendación (85 % de la clientela).
- – Valor: ¿qué aporto yo a mi equipo?
- — CAPACITACIÓN
- – El principal limitador soy yo mismo.
- – Hay muchas veces una falta de formación. Es imposible dominar todo. Por eso hay que especializar.
- – Conseguir recursos y herramientas nuevas y abrir mentes (teletrabajo, servicio público).
QUINTO. ESTRATEGIA
- — Lo más importante es lo que piensa el usuario o cliente y el profesional. Hay que «comprender» al usuario/cliente.
- — ¿Cuál es el «usuario ideal»? (el que no viene) el que reacciona positivamente y agradece la atención y el trato.
- — Evidencia: Ley de Pareto (20% /80%) el 20 por ciento de usuarios genera el 80 por ciento de trabajo.
- — ¿Cómo mejoro la calidad? ¿me centro en la rapidez de la atención o en la calidad de la atención?
- — Tengo los clientes que merezco.
- — No le voy a gustar a todo el mundo. «Paco: hagas lo que hagas, siempre la cagas».
- — El usuario va a valorar que le hagas la vida más fácil.
- — Mi producto ens mi servicio: BUEN SERVICIO + FACILIDAD (8%) + CONFIANZA + ATENCIÓN + DETALLE
- — ESTE PROYECTO ES NUESTRO PROYECTO. Por ello, hay que reciclarse y formarse.
SEXTO. PERSUASIÓN/ATENCIÓN
- — Seguro que habrá problemas, incidencias… pero también habrá soluciones.
- — También limitaciones. Hay que poner plazos (se evita la procastinción)
- — Ofrece «imagen» (es muy importante).
- — Personaliza la atención, el servicio (escucha, nombre, etc.).
- — Nunca va a haber certezas. La única certeza es no hacer nada («que bonito es no hacer nada y descansar después»). Solo se critica a los que hacen algo.
- — Visualiza el cambio desde dentro/haz dos organizaciones paralelas (que es muy cansado).
- — Esta labor nunca se podrá hacer solo, se tendrá que hacer con el equipo. La verdadera grandeza del trabajo en equipo tiene dos ingredientes: la igualdad de lo que nos hace similares, y el respeto de lo que nos hace diferentes. El equipo ha de ser solidario en la calidad, el compromiso y el respeto.
Por ello, tal vez el «servicio público» de la Justicia, no sea tanto cuestión de disquisiciones preciosistas para precisar su contenido que no alcanza a entender el ciudadano, sino más bien cuestión de talante, de sentimiento, de mimo y detalle, y de posicionamiento servicial que deben asumir todos los empleados públicos (Jueces, Fiscales, LAJ, Médicos Forenses, Gestores, Tramitadores y Auxilios) de tal forma que el sujeto que acude a un Tribunal se sienta atentido y respetado en el uso y ejercicio del legítimo derecho. En una palabra, «la justicia de los cuidados» … una mirada hacia los usuarios de la Administración de justicia.
V. Un código de conducta ejemplar
En China, hay una ley no escrita que obliga a los trabajadores a mantener la sonrisa siempre a los clientes. Y el sólo hecho de verse obligado a mantener esta actitud durante horas puede resultar en numerosas ocasiones agotador. Así, un día al año, los empleados que tienen trato directo de atención con el cliente pueden llevar una máscara puesta para liberarse por una jornada de esa obligación. El denominado «día sin cara», brinda la oportunidad a numerosos trabajadores de liberarse del estrés. Pero los empleados han recibido tan bien la idea, que incluso mantienen esa actitud no solo con clientes, sino con el resto de compañeros.
En nuestro país, hay una jurisprudencia que impone esta obligación laboral a los trabajadores que atienden al público y sobre todo a los cajeros encargados de trabajar «en batería», de cobrar los productos en los supermercados. Se denomina «sbag», y es un acrónimo que en cuatro letras impone la obligación de sonreír, y mantener un trato cordial y afable con todos los clientes conforme al siguiente código ético: «sonría,buenos días,adiós ygracias». En cuatro palabras se encierran las pautas de conducta mientras se atiende al cliente.
Si esta conducta es exigible laboralmente a trabajadores sometidos a la regulación laboral, con mucho más motivo ha de ser exigible a servidore/as y empleado/as de un servicio público básico como es la Administración de justicia.
VI. Epílogo
UN GRUPO DE BATRACIOS.Una comunidad de ranas iba por el bosque, y dos de ellas cayeron en un hoyo profundo. Las demás ranas se reunieron alrededor del agujero. Cuando vieron lo hondo que era, empezaron a lamentarse y decirl que debían darse por muertas. Abajo, las dos pobres ranas, no hicieron caso de los comentarios de sus amigas y siguieron dando saltos e intentando con todas sus fuerzas, salir. Pero las que estaban arriba, seguían insistiendo en que sus esfuerzos serían iútiles. Finalmente, una de ellas, se rindió después de oir tantas veces de que no había solución, se desplomó exhausta y murió.
Pero la otra rana, continuó y continuó saltando tan fuerte como podía, sin desanimarse. La multitud seguía gritando y le hacía señas para que dejara de sufrir y simplemente se dispusiera a morir pues no tenía sentido seguir luchando. Pero ella, saltaba y saltaba, cada vez con más ímpetu, hasta que finalmente… dio un gran salto y logró salir.
Las otras ranas, avergonzadas, se disculpaban «Lo sentimos… ¿cómo has conseguido salir, a pesar de que te gritábamos?»
La luchadora rana, les explicó que estaba muy sorda, y que, en todo momento, pensó que los gritos erán de ánimo para que se esforzara más y salir del hoyo…